{"id":45,"date":"2019-04-17T13:47:35","date_gmt":"2019-04-17T11:47:35","guid":{"rendered":"http:\/\/test.cogito-institut.eu\/?page_id=45"},"modified":"2019-05-02T19:25:18","modified_gmt":"2019-05-02T17:25:18","slug":"krokodil","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/cogito-institut.de\/?page_id=45","title":{"rendered":"Krokodil"},"content":{"rendered":"\n

Das COGITO-Krokodil wurde erfunden auf einem Seminar von COGITO f\u00fcr das Betriebsratsgremium der Novartis-For\u00adschungs\u00adin\u00adsti\u00adtute in Wien am 27. M\u00e4rz 2000. Es bestand seine erste Feuerprobe am 20. September 2000 auf einer Fachtagung der IG Metall zum Thema \u201eArbeiten ohne Ende? \u2013 Meine Zeit ist mein Leben!\u201c in Stuttgart (in einer kontroversen Podiumsdiskussion mit Andreas Hoff von der Arbeitszeitberatung Hoff, Weidinger und Partner). Seitdem hat es bei zahlreichen Betriebsr\u00e4teseminaren und Betriebsversammlungen eine tragende Rolle gespielt f\u00fcr die Erkl\u00e4rung des Prinzips der Indirekten Steuerung. K.P.<\/em><\/p>\n\n\n\n

____________________________________________________________________________<\/p>\n\n\n\n

Wie Krokodile Vertrauen schaffen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die neue Selbst\u00e4ndigkeit im Unternehmen: Arbeiten ohne Ende? <\/strong><\/h4>\n\n\n\n

(Aufzeichnung\neines Vortrags von Klaus Peters bei einem Workshop der Tarifpolitischen\nGrundsatzabteilung der Gewerkschaft ver.di. Ver\u00f6ffentlicht in:\nLorenz\/Schneider, Hrsg., Vertrauensarbeitszeit \u2013 Arbeitszeitkonten \u2013\nFlexi-Modelle. Konzepte und betriebliche Praxis. Hamburg: VSA, 2005. S. 63-76) <\/p>\n\n\n\n

Im Dezember 1998 wurden bei IBM Deutschland die Stempeluhren abgeschafft. In dem zugrundeliegenden Tarifvertrag zwischen IBM und der damaligen DAG hei\u00dft es: \u201eVertrauen soll an die Stelle von Kontrolle treten.\u201c Seitdem darf dort jeder kommen und gehen, wann er will. Es wurde den Besch\u00e4ftigten zwar anheim gestellt, ihre Arbeitszeiten noch zu dokumentieren, aber die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung bekundete, dass sie sich f\u00fcr die Ergebnisse dieses Privatvergn\u00fcgens eigentlich nicht interessiere. <\/p>\n\n\n\n

Ich m\u00f6chte jetzt\nstatt irgendwelcher theoretischer Zusammenh\u00e4nge zun\u00e4chst einmal von einer\nErfahrung berichten, die ein Mitarbeiter von IBM mit der sogenannten\nVertrauensarbeitzeit gemacht hat. Anschlie\u00dfend werde ich ein paar Fragen\naufwerfen, die sich im Zusammenhang mit dieser Erfahrung stellen. Und\nschlie\u00dflich werde ich den Versuch machen, das ganze in die Perspektive einer\nTheorie der Vertrauensarbeitszeit bzw. der zugrundeliegenden neuen\nOrganisationsform im Unternehmen zu stellen. <\/p>\n\n\n\n

Ein\nbetriebliches Beispiel<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ein \u00e4lterer\nMitarbeiter von IBM hat in immer gr\u00f6\u00dferem Ma\u00df gesundheitliche Probleme bekommen\nwegen einer st\u00e4ndigen Intensivierung seiner Arbeit bei gleichzeitiger\nVerl\u00e4ngerung seiner faktischen Arbeitszeit. Er hat gemerkt, dass er sich in\neiner Sackgasse befindet, und er hat sich die Frage vorgelegt, wie er sich\nhelfen kann. <\/p>\n\n\n\n

Die\nAntwort war schnell gefunden: \u201aIch m\u00fcsste weniger arbeiten!\u2019 \u2013 wobei \u201aweniger\u2019\nhie\u00df: \u201anicht l\u00e4nger als ich vertraglich zu arbeiten verpflichtet bin\u2019. Er hat\nseine Situation analysiert und sich gefragt, warum er so lange arbeitet. Und er\nhat niemanden gefunden, der ihn dazu gezwungen hat \u2013 keine Vorgesetzten, aber\nauch keine Kollegen. Also hat er sich gedacht: \u201aSehr gut! Wenn es an mir selbst\nliegt, dann kann ich es auch selber \u00e4ndern! Ab sofort wird nur noch so lange\ngearbeitet, wie ich wirklich arbeiten muss!\u2019 Er war stolz auf seinen Entschlu\u00df\n\u2013 so wie man stolz ist auf den Entschluss, morgens Fr\u00fchsport zu machen. Und er\nist zu den Kolleginnen und Kollegen seines Teams gegangen und hat ihnen diesen\nseinen Entschlu\u00df mitgeteilt. <\/p>\n\n\n\n

Dabei\nist etwas sehr Aufschlu\u00dfreiches geschehen, etwas, das wahrscheinlich nicht\ngerade typisch ist f\u00fcr solche F\u00e4lle, aber gerade das Ungew\u00f6hnliche an diesem\nFall macht ihn so lehrreich. Die Kolleginnen und Kollegen haben ihm n\u00e4mlich\ngesagt: \u201aGut, dass du das ansprichst! Wir beobachten das schon seit einiger\nZeit, dass es mit Deiner Gesundheit immer schwieriger wird! Wir waren blo\u00df noch\nnicht so mutig, das Problem von uns aus anzusprechen. Wir finden es richtig, was\nDu da beschlossen hast, und wir werden Dich bei der Umsetzung deines\nEntschlusses unterst\u00fctzen! Arbeite nicht mehr l\u00e4nger, als du eigentlich mu\u00dft!\u2019\nUnd dann haben sie einen ganz kurzen Satz hinzugef\u00fcgt, und der hie\u00df: \u201aWir\nmachen deine Arbeit dann mit!\u2019<\/p>\n\n\n\n

Das\nwar die Lage. Und was ist geschehen? Nun, zun\u00e4chst ist der Kollege seinem\nVorsatz treu geblieben. Aber dann hat er zu Hause gesessen und daran gedacht,\ndass seine Kolleginnen und Kollegen seine Arbeit mitmachen \u2013 seinetwegen! Weil\ner sich an die tariflich vereinbarten Arbeitszeiten h\u00e4lt, machen sie seine\nArbeit! Und da er genau wusste, wie viel Arbeit das war, hatte er ziemlich\ngenaue Vorstellungen davon, was das f\u00fcr die anderen bedeutete. Das hat er nicht\nlange durchgehalten, und nach einer Woche hat er wieder genauso lange\ngearbeitet wie vorher, d.h. er hat das Gegenteil dessen getan, was er selbst\nf\u00fcr richtig hielt, weil er ein schlechtes Gewissen gehabt hat gegen\u00fcber den\nanderen. Ein Jahr sp\u00e4ter hat er ein Angebot zum vorzeitigen Ruhestand\nangenommen. Er hat das Problem nicht gel\u00f6st. Er ist jetzt nicht mehr\nMitarbeiter bei IBM. <\/p>\n\n\n\n

Durch\nSolidarit\u00e4t zu mehr Leistungsdruck?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wie\ngesagt: dieses Beispiel repr\u00e4sentiert nicht gerade die h\u00e4ufigste Verlaufsform\nsolcher Konflikte. In den meisten F\u00e4llen wird man wahrscheinlich beobachten\nk\u00f6nnen, dass die Kolleginnen und Kollegen ganz anders reagieren \u2013 dass sie zum\nBeispiel sagen: \u201aDas k\u00f6nnen wir uns als Team nicht leisten, dass du dich an die\nvertraglichen Arbeitszeiten h\u00e4ltst!\u2019 Das ergibt dann einen massiven sozialen\nDruck bis hin zum Mobbing. Das geschilderte Beispiel finde ich aber gerade\ndeswegen so lehrreich, weil hier das Gegenteil passiert und unterm Strich\ntrotzdem dasselbe herauskommt. Daran kann man ablesen, dass wir es in den\nUnternehmen mit Bedingungen zu tun bekommen, in denen sich auch noch die\nSolidariti\u00e4t unter den Mitarbeitern als ein leistungsdruck-steigernder\nMechanismus auswirken kann. Darum kann man an dieser Geschichte so viel ablesen\n\u00fcber das, was sich in puncto Vertrauensarbeitszeit an neuer Problematik in den\nBetrieben stellt.<\/p>\n\n\n\n

Es war\nja auch fr\u00fcher nicht so, dass alle Arbeit geschafft war, wenn die Arbeitszeit\nvorbei war. Aber die Arbeit, die liegenblieb, blieb beim Arbeitgeber liegen. Er\nmu\u00dfte sich etwas einfallen lassen: \u00dcberstunden beantragen, neue Leute\neinstellen \u2013 jedenfalls war es sein Problem. Jetzt finden wir uns offenbar\nunter Bedingungen wieder, in denen die liegengebliebene Arbeit unser Problem\nist, so dass, wenn einer sich an die vertragliche Arbeitszeit h\u00e4lt, die anderen\nsich gezwungen sehen, \u201aseine Arbeit mitzumachen\u2019. Eine verwirrende Situation,\ndie f\u00fcr den Betroffenen zu schwierigen Fragen f\u00fchrt, wenn er seine eigene\nSituation verstehen will.  <\/p>\n\n\n\n

Es ist\nja etwas Merkw\u00fcrdiges, was ihm da passiert. Er hat seine eigenen Interessen\nerkannt. Er wei\u00df, was er will – nur noch so lange arbeiten, wie er arbeiten\nmuss. Er hat einen Entschluss gefasst, das zu tun, was ihm richtig scheint. Er\nhat die Unterst\u00fctzung seiner Kolleginnen und Kollegen und – tut trotzdem am\nEnde das Gegenteil von dem, was er will, und zwar so \u2013 jetzt wird es schwierig,\neinen richtigen Ausdruck daf\u00fcr zu finden – , dass er es von sich aus tut.\nNiemand zwingt ihn. Ihn treibt nur sein eigenes schlechtes Gewissen gegen\u00fcber\nden eigenen Kolleginnen und Kollegen. <\/p>\n\n\n\n

Die\nFragen, die sich f\u00fcr so einen Menschen stellen und sich in den Gespr\u00e4chen\ngestellt haben, die wir damals bei IBM gef\u00fchrt haben, hei\u00dfen zum Beispiel: <\/p>\n\n\n\n

  1. \u201aMachst Du das jetzt freiwillig oder unfreiwillig, dass Du Dich entgegen Deinem eigenen Beschluss verh\u00e4ltst?\u2019<\/li>
  2. Bist Du eigentlich heute selbstst\u00e4ndiger als fr\u00fcher? Oder warst Du fr\u00fcher selbstst\u00e4ndiger als heute? Und wie willst Du Dir dar\u00fcber klar werden?<\/li>
  3. Ist Solidarit\u00e4t jetzt gef\u00e4hrlich f\u00fcr mich? Wie kommt es, dass die Solidarit\u00e4t zu etwas wird, was den Leistungsdruck steigert?<\/li>
  4. Warum kommt eigentlich in dem ganzen Konfliktverlauf der Arbeitgeber nicht vor?\u2019 Das ganze stellt sich dar als Konflikt, den dieser Mensch mit sich selber hat und den er dann mit seinen eignen Kolleginnen und Kollegen hat. In der ganzen Szenerie taucht kein Manager auf, kein Arbeitgebervertreter.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Solche\nFragen sind au\u00dferordentlich schwierig zu kl\u00e4ren. Und in demselben Ma\u00dfe, wie sie\nschwer zu kl\u00e4ren sind, wird es immer wichtiger, dass sie gekl\u00e4rt werden. Ein\nMitarbeiter eines Unternehmens, der in eine solche Situation hineinkommt, wird\n\u00fcberhaupt nicht handlungsf\u00e4hig, solange er sich \u00fcber diese Fragen nicht mit\nsich selbst verst\u00e4ndigt. F\u00fcr Betriebsr\u00e4te und Gewerkschaften, die ihm helfen\nwollen, gilt dasselbe. <\/p>\n\n\n\n

    Man\nk\u00f6nnte nat\u00fcrlich einwenden, dass das geschilderte Dilemma ja im Grunde etwas\nBekanntes ist. Jeder, der schon mal versucht hat, mit dem Rauchen aufzuh\u00f6ren,\nkennt im Grunde diese Art von Konflikt: Man wei\u00df, dass man tut, was einem\nselber schadet, obwohl man es wei\u00df und obwohl man einen Entschlu\u00df gefa\u00dft hat,\nsich anders zu verhalten. Bei solchen Gelegenheiten f\u00e4ngt der eigene Wille\ngleichsam an zu schielen. Man will zwei entgegengesetzte Dinge auf einmal, mit dem\nRauchen aufh\u00f6ren und doch die n\u00e4chste Zigarette rauchen. Solche Zerrissenheiten\nsind gewi\u00df nichts neues. Neu ist, dass so etwas zu einem Schl\u00fcsselproblem f\u00fcr\ndas Verst\u00e4ndnis der betrieblichen Realit\u00e4t wird. Deswegen muss es jetzt\nstudiert und erkl\u00e4rt werden im Hinblick auf die Funktion dieses Problems in der\nneuen Unternehmensorganisation. <\/p>\n\n\n\n

    Die\norganisierende Kraft der Pistole<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Ich glaube, dass die Hauptschwierigkeit bei der Beantwortung der eben genannten Fragen in der bisherigen Unternehmensorganisation selbst liegt. Wir sind gewohnt, betriebliche Leitungsstrukturen auf eine ganz bestimmte Art und Weise zu denken, und das liegt an der Art und Weise, wie Unternehmen und Betriebe herk\u00f6mmlich organisiert waren. Um das zu erkl\u00e4ren, nehme ich ein ganz einfaches Beispiel f\u00fcr ein F\u00fchrungsproblem. Dem Beispiel wird man entgegenhalten k\u00f6nnen, dass es \u201azu einfach\u2019 ist, aber es kann zun\u00e4chst gar nicht einfach genug sein, weil das, worum es geht, so kompliziert ist.

    Angenommen, eine F\u00fchrungsperson steht vor der Aufgabe, einen Mitarbeiter dazu zu bringen, von Punkt A nach Punkt B zu gehen. Wie macht man das? Nun, jeder wei\u00df, wie das geht: Man spricht eine Anweisung aus. \u201eTu das!\u201c Die Anweisung wird dadurch zu einer Anweisung, dass derjenige, der die Anweisung gibt, eine Antwort parat hat f\u00fcr den Fall, dass derjenige, der der Weisung folgen soll, \u201eNein!\u201c sagt. Wenn die F\u00fchrungsperson darauf keine Antwort hat, hat sie keine Anweisung gegeben, sondern nur einen Rat gege- ben oder eine Bitte ge\u00e4u\u00dfert. \u201eTu mir bitte den Gefallen, und geh zu Punkt B!\u201c Es ist wohl klar, dass man mit solchen Bitten kein Unternehmen f\u00fchren kann. Wenn man ein Unternehmen f\u00fchren will, dann muss man schon irgendwie sicherstellen, dass der Weisungsgebundene tut, was der Weisungsberechtigte will, und \u201asicherstellen\u2019 hei\u00dft, daf\u00fcr zu sorgen, dass der Weisungsgebundene auch dann tut, was er soll, wenn er es selber gar nicht will. Und das erreicht man dadurch, dass man den Wunsch oder die Bitte durch eine Strafandrohung erg\u00e4nzt: \u201eGeh bitte zu Punkt B! Wenn Du es nicht tust, dann …\u201c. Durch die Strafandrohung wird die Bitte zum Kommando, und mit Kommandos kann man in der Tat ein Unternehmen f\u00fchren.

    Ich versinnbildliche die Strafandrohung mittels des Bildes einer Pistole und nenne das Ganze das \u201aModell Pistole\u2019. Also: Geh von Punkt A nach Punkt B! Wenn Du es nicht tust, wirst Du erschossen! Das ist der Befehl in Reinformat. Damit wird etwas erreicht, was man nicht als eine blo\u00dfe Schikane von Mitarbeitern eines Unternehmens missverstehen darf. Es handelt sich vielmehr um ein ungeheuer n\u00fctzliches Organisationsprinzip. Es ist n\u00fctzlich, dass man den Willen des Einzelnen einem Willen von Vorgesetzten, von Kommandanten unterordnet, weil erst durch diese geniale Erfindung aus einem unorganisier- ten Haufen von Individuen, von denen jeder tut, was er selber will, eine Organisation wird, die koordiniert handeln kann. Es ist dies \u00fcbrigens keine Erfindung des Kapitalismus, sondern ein sehr viel \u00e4lteres \u2013 viele tausend Jahre altes \u2013 Prinzip, das von den modernen Wirtschaftsunternehmen nur \u00fcbernommen und f\u00fcr ihre Zwecke angepasst wurde.


    In diesem \u201aModell Pistole\u2019 f\u00e4llt zwischen Arbeitszeit und Freizeit ein klarer und h\u00f6chst \u00fcbersichtlicher Unterschied. Die Arbeitszeit ist n\u00e4mlich die Zeit, in der ich tun muss, was mir gesagt wird, und die Freizeit ist die Zeit, in der ich tun kann, was ich selber will. Wenn ich abstemple und reingehe in Betrieb, verlasse ich den Bereich, in dem ich tun kann, was ich selber will, und muss wieder tun, was mir gesagt wird, und umgekehrt, und daf\u00fcr, dass ich tue was mir gesagt wird, werde ich bezahlt, und weil ich gerne bezahlt werden will, tue ich, was mir gesagt wird. Soweit \u2013 und so einfach \u2013 das \u201aModell Pistole\u2019.


    Und nun werden wir in den Unternehmen mit dem erstaunlichen Angebot der Arbeitgeber konfrontiert, auf Kommandos zu verzichten und an ihre Stelle \u2013 Vertrauen zu setzen! Die Pistolen werden weggeworfen, und es wird von uns verlangt, dass wir nun nicht erst in der Freizeit, sondern auch w\u00e4hrend der Arbeitszeit tun sollen, was wir selber wollen. F\u00fcr unser, vom Modell Pistole gepr\u00e4gtes Denken ist das eigentlich v\u00f6llig unvorstellbar. Wir sagen uns, dass da doch irgendetwas nicht stimmen kann. In dem Moment, wo der Arbeitgeber die Pistole wegwirft, braucht keiner mehr den Anweisungen zu folgen und in dem Moment \u2013 so scheint es uns \u2013 wird aus der Organisation wie- der ein unorganisierter Haufen, weil nun wieder jeder tut, was er selber will \u2013 jetzt auch w\u00e4hrend der Arbeitszeit. Das kann doch wohl nicht wahr sein!

    Es ist auch nicht wahr! Die Vokabel Vertrauen und diemerkw\u00fcrdige Konjunktur, die diese Vokabel zurzeit in Arbeitgebermund erlebt, hat unter anderem die Folge, das Problem, das sich an dieser Stelle wirklich stellt, zu verdecken. Es geht nat\u00fcrlich nicht darum, dass die Arbeitgeber darauf verzichten, ihre Unternehmen nach ihrem eigenen Willen zu f\u00fchren, sondern es geht um etwas anderes, n\u00e4mlich darum, dass ein bestimmtes Prinzip der F\u00fchrung, ein bestimmtes Prinzip der Unternehmensorganisation durch ein neues Prinzip ersetzt wird. Es geht um die Einf\u00fchrung einer neuen Herrschaftsform im Betrieb als Voraussetzung unter anderem f\u00fcr solche Ph\u00e4nomene wie Vertrauensarbeitszeit, und f\u00fcr die Erkl\u00e4rung dieses Prinzips will ich noch einmal auf das Modell Pistole zur\u00fcckgreifen und es jetzt in entscheidender Weise ver\u00e4ndern.<\/p>\n\n\n\n

    Das\nKrokodil als Vertrauensgrundlage<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Der Arbeitgeber wirft die Pistole weg und sagt: \u201eLieber Mitarbeiter, ab sofort kannst Du auch w\u00e4hrend der Arbeitszeit tun, was Du selber willst! Viel Spa\u00df!\u201c Das ist alles, was er dem Mitarbeiter sagt. Aber es ist nicht alles, was er tut! Er macht noch etwas anderes. Er besorgt sich n\u00e4mlich anstelle der Pistole ein neues Utensil, sagen wir: ein Krokodil. Bleiben wir, um die Sache zu verdeutlichen, bei unserer Modellsituation: der Chef will wieder einmal erreichen, dass sein Mitarbeiter von Punkt A nach Punkt B geht. Aber er fuchtelt nicht mehr mit der Pistole herum und br\u00fcllt keine Kommandos, sondern er greift zum Krokodil. Er plaziert es am Punkt A \u2013 im R\u00fccken des Mitarbeiters \u2013 und richtet die \u00fcbrigen Rahmenbedingungen so ein, dass sich der Mitarbeiter nur in Sicherheit bringen kann, wenn er \u2013 m\u00f6glichst flott \u2013 zu Punkt B entweicht. Ein besonderes Kommando ist in diesem Fall offenkundig nicht mehr n\u00f6tig. Das Krokodil erweist sich als eine echte Vertrauensgrundlage: der Vorgesetzte kann n\u00e4mlich darauf vertrauen, dass der Mitarbeiter \u2013 auch von sich aus! \u2013 tut, was der Vorgesetzte will. \u2013 Das ist das \u201aModell Krokodil\u2019.

    Nun sind wir, wie schon mehrfach gesagt, von dem Modell Pistole in unserem eigenen Denken so gepr\u00e4gt, dass es uns gar nicht so leicht f\u00e4llt, den Unterschied zwischen dem Modell Pistole und dem Modell Krokodil zu erkennen. Man k\u00f6nnte sagen: In beiden F\u00e4llen erreicht der Vorgesetzte, was er will; in beiden F\u00e4llen muss der Mitarbeiter tun, was der Vorgesetzte will; das eine Mal wird er erschossen, wenn er es nicht tut, das andere Mal wird er gefressen, wenn er es nicht tut; in beiden F\u00e4llen w\u00e4re er am Ende tot. Wo also ist der Unterschied? Das Verst\u00e4ndnis der Vertrauensarbeitszeit h\u00e4ngt davon ab, dass man an dieser Stelle mit allen Kr\u00e4ften gegen die Gewohnheiten des eigenen Denkens anrudert und den Unterschied zwischen den beiden Modellen scharf ins Auge fa\u00dft.

     

    Der erste Unterschied besteht schon darin, dass der Mitarbeiter im Modell Krokodil schneller l\u00e4uft. Warum? Daf\u00fcr hat er gute Gr\u00fcnde. Er l\u00e4uft deswegen schneller, weil er mit einer ganz anderen Art von Bedrohung konfrontiert ist als im Fall Pistole.

    Der Kommandant, der mich mit der Pistole bedroht f\u00fcr den Fall, dass ich nicht tue, was er will, will mich nicht erschie\u00dfen! Er will, dass ich zu Punkt B gehe, und wenn er mich erschie\u00dft, hat er nicht erreicht, was er will. D.h. er erschie\u00dft mich nur im Fall seines eigenen Mi\u00dferfolgs! Daraus ergibt sich eine teilweise \u00dcbereinstimmung der Interessen zwischen mir und dem Kommandanten in puncto Vermeidung der Strafe. Bestrafungen in Unternehmen sind eigentlich kontraproduktiv. Produktiv ist die Drohung mit der Bestrafung, und die Drohung w\u00fcrde unglaubw\u00fcrdig, wenn man ihr nicht auch notfalls die Strafe folgen lie\u00dfe. Aber wenn es dazu kommt, ist das f\u00fcr alle Beteiligten ein Mi\u00dferfolg.

    Ganz anders im Modell Krokodil. Das Krokodil will nicht nur nicht, dass ich zu Punkt B gehe, sondern es setzt alles daran zu verhindern, dass ich den Punkt B erreiche! Es will mich vorher erwischen! Und das hat die \u00fcberraschende Folge, dass ich nun selbst den Punkt B erreichen will, um dem Krokodil die Beute, n\u00e4mlich mich, zu entziehen. Das hei\u00dft: Im Modell Krokodil tue ich nicht, was jemand anders will, sondern da tue ich, was ich selber will. Und das hat weitreichende Folgen f\u00fcr den ganzen Ablauf.

    Nehmen wir mal an, um die Geschichte etwas auszubauen, ich begebe mich im Modell Pistole von Punkt A nach Punkt B als weisungsgebundener Mitarbeiter, und pl\u00f6tzlich tut sich vor mir eine hohe Mauer auf, f\u00fcnf Meter hoch. Was tue ich? Ich schlage die H\u00e4nde \u00fcber dem Kopf zusammen und sage: \u201eMein Kommandant sollte sich, bevor er Anweisungen gibt, besser dar\u00fcber informieren, ob sie \u00fcberhaupt ausf\u00fchrbar sind. In meinem Arbeitsvertrag steht nichts drin vom \u00dcberwinden hoher Mauern.\u201c Also werde ich zur\u00fcckgehen zum Kommandanten und eine neue, ausf\u00fchrbare Anweisung verlangen.
     

    Was geschieht im Modell Krokodil, wenn ich gegen eine Mauer laufe? Offenkundig hat es keinen Sinn, mit dem Krokodil zu verhandeln oder unter Hinweis auf irgendwelche Spielregeln das Spiel abzubrechen. Es ist n\u00e4mlich kein Spiel, sondern der Ernstfall. Und darum muss ich die Mauer \u00fcberwinden. Egal wie. Es ist eine Frage auf Leben und Tod. Behalte ich meinen Job, oder behalte ich ihn nicht? Habe ich Erfolg, oder ernte ich einen Mi\u00dferfolg? Das Krokodil ist hinter mir her, und wenn ich nicht \u00fcber die Mauer komme, werde ich gefressen. Also los!

     

    Wenden wir das Bild auf die Arbeitszeit an! Ich bin in Befolgung der Anweisung unterwegs von Punkt A nach Punkt B, – und pl\u00f6tzlich, mitten auf der Strecke l\u00e4uft die Arbeitszeit ab! Was geschieht im Modell Pistole? Hier ist das Ende der Arbeitszeit das Ende der Kommandogewalt des Kommandanten. Wenn die Arbeitszeit abgelaufen ist, hat der Kommandant seine Gewalt verloren. Und wenn der Befehl noch nicht ausgef\u00fchrt ist, die Arbeitszeit aber schon vorbei ist, hat der Kommandant ein Problem. Nicht ich (siehe oben)! Ich kann von diesem Augenblick an wieder tun, was ich selber will, und ich bin unter Umst\u00e4nden weit davon entfernt, zu Punkt B zu wollen. Stattdessen will ich wom\u00f6glich nach Hause gehen, weil mich als Mensch der Punkt B \u00fcberhaupt nicht interessiert.

    Unn\u00f6tig zu sagen, dass sich die Szenerie im Modell Krokodil gr\u00fcndlich \u00e4ndert. Da habe ich ein Problem, das sich nach Ablauf der Arbeitszeit nicht automatisch auf den Arbeitgeber verlagert, sondern bei mir h\u00e4ngen bleibt \u2013 und wenn nicht an mir, dann an meinen Kolleginnen und Kollegen (siehe das eingangs geschilderte Beispiel), jedenfalls nicht beim Arbeitgeber. Krokodile orientieren sich grunds\u00e4tzlich nicht an der Arbeitszeit ihres potentiellen Opfers. Und der Punkt B steht darum auch nicht als ein eigentlich uninteressantes Ziel vor mir, sondern als \u2013 mein (eigenes) rettendes Ufer!
     

    Und jetzt k\u00f6nnen wir noch eine letzte Modifikation in dieses Bild einbauen: W\u00e4hrend ich unterwegs bin von Punkt A nach Punkt B tritt mir pl\u00f6tzlich ein Betriebsrat in den Weg und ruft mir zu: \u201eDie Arbeitszeit ist abgelaufen! Geh nach Hause!\u201c Im Modell Pistole bin ich ihm dankbar, denn er macht mich aufmerksam darauf, dass ich meine Arbeit abbrechen darf. Im Modell Krokodil hilft mir der Betriebsrat nicht nur nicht, sondern er wird sogar zu einem zus\u00e4tzlichen Hindernis bei meiner Flucht vor dem Krokodil! An dem Betriebsrat mu\u00df ich nun auch noch vorbei, wenn ich mich in Sicherheit bringen will. Das hei\u00dft, es gibt an dieser Stelle seitens des Mitarbeiters so etwas wie einen nat\u00fcrlichen Impuls, Institutionen, die zu seinem eigenen Schutz da sind \u2013 es ist nicht nur der Betriebsrat, sondern auch das Arbeitszeitgesetz, Tarifvertrag und Betriebsvereinbarungen und vieles andere \u2013 diese Institutionen au\u00dfer Kraft zu setzen, sie zu umgehen, sie selbst zu unterlaufen. <\/p>\n\n\n\n

    Der\nmenschliche Wille und die Organisation des Unternehmens<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Werfen\nwir kurz einen wissenschaftlichen Blick auf die beiden Modelle. Es ist klar,\ndass wir es in den beiden F\u00e4llen mit unterschiedlichen Stellungen des Willens\ndes Einzelnen zur Unternehmensorganisation zu tun haben. Die klassische\nUnternehmensorganisation, hier in der Karikatur \u201aModell Pistole\u2019 gefasst,\nerreicht die Organisiertheit im Unternehmen durch Unterordnung des Willens des\nMitarbeiters w\u00e4hrend der Arbeitszeit unter den Willen von Vorgesetzten, Chefs,\nKommandanten, Managern und so weiter. Die neue Unternehmensorganisation\nerreicht das organisierte Handeln nicht durch die Unterordnung des Willens des\nEinzelnen, sondern dadurch, dass sie den eigenen Willen des Mitarbeiters\nfunktionalisiert f\u00fcr den Unternehmenszweck. Und diese Vereinnahmung des eigenen\nWillen des Individuums f\u00fcr den Unternehmenszweck ist um ein Vielfaches\nproduktiver als die Unterordnung des Willens des Einzelnen. Man muss nur die\nkomplizierten Managementtechniken entdecken und sie dann beherrschen, die dazu erforderlich\nsind, ein Unternehmen nach dieser Art und Weise zu f\u00fchren. Das ist hochgradig\nkompliziert, und viele Erscheinungen, die wir zur Zeit vor uns haben, haben\ndamit zu tun, dass die Manager das auch noch nicht gut genug k\u00f6nnen. Aber das\nwird sich noch \u00e4ndern. <\/p>\n\n\n\n

    Wenn\nman sich diese Modelle vor Augen f\u00fchrt, kann man sich mit Aussicht auf Erfolg\nder Beantwortung der Fragen zuwenden, die ich vorhin anhand des Beispiels des\nIBM-Kollegen gestellt habe; die Zeit reicht jetzt nicht, um sie alle\ndurchzudiskutieren, aber ich will wenigstens einen Anfang machen.<\/p>\n\n\n\n

    Wie\nsteht es denn hier mit Freiwilligkeit und Unfreiwilligkeit? Bei der Flucht vor\ndem Krokodil kommt offenbar beides zusammen! Man will nicht mit Krokodilen\nkonfrontiert werden, aber wenn eines da ist, dann will man weg. Man ist nicht\nfreiwillig auf der Flucht, aber man flieht freiwillig, wenn die Bedrohung da\nist. Die Flucht ist eine selbst\u00e4ndige Reaktion des Individuums, in der sich\nsein \u00dcberlebenswillen ausdr\u00fcckt, ein unfreiwillig-freiwilliges Verhalten. <\/p>\n\n\n\n

    Das\nzweite, was man sich an diesen Modellen klar machen kann, betrifft die\nwahrscheinlich gr\u00f6\u00dfte Schwierigkeit f\u00fcr eine theoretische Interpretation der\nneuen Organisationsform. Uns ist immer wieder begegnet bei Gespr\u00e4chen in den\nBetrieben, gerade mit IBMern, dass sie die gegenw\u00e4rtigen Reorganisationen als\neine radikale Verschlechterung ihrer Lage erleben und als eine Abnahme ihrer\nSelbstst\u00e4ndigkeit. \u201eSelbstst\u00e4ndig waren wir fr\u00fcher!\u201c, hei\u00dft es dann, \u201eheute\nsind wir unselbstst\u00e4ndiger!\u201c Ich glaube sie haben unrecht. Sie sind heute\nselbstst\u00e4ndiger als fr\u00fcher. Sie haben nur einen falschen \u2013 n\u00e4mlich vom Modell\nPistole gepr\u00e4gten \u2013 Begriff von Selbstst\u00e4ndigkeit im Kopf, und der verdient\nrevidiert zu werden.<\/p>\n\n\n\n

    Hochqualifizierte\nAngestellte hatten in der alten Unternehmensorganisation h\u00e4ufig die Position\neines privilegierten Arbeitnehmers. Sie bezogen bei hoher\nArbeitsplatzsicherheit hohe L\u00f6hne, und sie konnten sich in gro\u00dfz\u00fcgig bemessenen\nHandlungs- und Entscheidungsspielr\u00e4umen relativ frei bewegen. Die gegenw\u00e4rtigen\nVer\u00e4nderungen erleben sie h\u00e4ufig als Einengung ihrer Spielr\u00e4ume, die sie als\nAbnahme ihrer Selbst\u00e4ndigkeit bei der Arbeit interpretieren. <\/p>\n\n\n\n

    Das\nModell Krokodil soll deutlich machen, dass zunehmende Selbst\u00e4ndigkeit im\nHandeln nicht mit einer Erweiterung von Spielr\u00e4umen identisch ist, sondern\nsogar mit deren Abnahme und Einengung verbunden sein kann. Wer vor dem Krokodil\nwegl\u00e4uft, produziert auch dann eine ganz und gar selbst\u00e4ndige Reaktion, wenn\nihm nur ein einziger Fluchtweg offensteht. <\/p>\n\n\n\n

    Bei\nder neuen Autonomie in der Arbeit geht es nicht um eine Erweiterung von\nHandlungs- und Entscheidungsspielr\u00e4umen, sondern es geht darum, dass man selber\nkonfrontiert wird mit den unternehmerischen Rahmenbedingungen der eigenen\nArbeit (sprich: Krokodil). Jeder, der in der neuen betrieblichen Realit\u00e4t nach\nden neuen Spielr\u00e4umen sucht, wird ein v\u00f6llig verwirrwendes Resultat zutage\nf\u00f6rdern. Einmal nehmen die Spielr\u00e4ume zu, ein andermal nehmen sie ab. Einige\nversuchen anhand dieses Kriteriums die Mitarbeiter in Gewinner und Verlierer\nder neuen Managementformen zu sortieren. Mir scheint entscheidend zu sein, dass\ndie neue Autonomie in der Arbeit von der Zunahme und Abnahme von Spielr\u00e4umen\nunabh\u00e4ngig ist. Die \u2013 \u00fcbrigens fremdbestimmte \u2013 Gew\u00e4hrung von Spielr\u00e4umen ist\neine F\u00fchrungstechnik des Kommandosystems (Modell Pistole). Heute geht es um\netwas ganz anderes, n\u00e4mlich darum, dass die Mitarbeiter gefordert sind,\nselbstst\u00e4ndig zu reagieren auf die Rahmenbedingungen, die sie vorfinden und die\nvom Management zum Teil so arrangiert und teilweise auch konstruiert werden,\ndass, wenn das Management seine Kunst beherrscht, die Mitarbeiter auf diese\nRahmenbedingungen selber \u2013 von sich aus \u2013 mit H\u00f6chstleistung reagieren. <\/p>\n\n\n\n

    Das\nVertrauen, das in der Vertrauensarbeitszeit steckt, ist also begr\u00fcndet, aber es\nhat nichts zu tun mit einem Vertrauen, das man in Menschen setzt, sondern es\nist ein Vertrauen, dass man in bestimmte Managementtechniken setzt.<\/p>\n\n\n\n

    Ist\ndas Kommandosystem die humanere Alternative?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Ich\nm\u00f6chte jetzt abschlie\u00dfend noch eine Hauptfrage in den Raum stellen, die in\nunseren bisherigen Diskussionen schon ber\u00fchrt wurde. Man k\u00f6nnte ja, wenn man\nsich die beiden Modelle so vor Augen f\u00fchrt, zu dem Schluss kommen, dass wir es\nbeim \u00dcbergang von der Pistole zum Krokodil mit einer reinen Verschlechterung\nder Lage zu tun haben. Nun wird auch noch die individuelle Selbstst\u00e4ndigkeit,\nder eigene Willen eines Individuums instrumentalisiert f\u00fcr den\nUnternehmenszweck. Ist das nicht das reinste Teufelszeug? Und nun k\u00f6nnte uns\nvor diesem Hintergrund das Modell Pistole wie eine halbwegs humane Alternative\nerscheinen, die den Wunsch nahelegt: Wir wollen unsere gute alte\nKommandowirtschaft wiederhaben! Wir verteidigen dann das Kommandosystem von\nArbeitnehmerseite aus, um die Schrecken der Krokodilswirtschaft einzud\u00e4mmen. <\/p>\n\n\n\n

    In\ngewerkschaftlichen Diskussionen, die ich mitbekomme, l\u00e4uft die Sache meistens\nso, dass alle sofort v\u00f6llig einverstanden sind, wenn man sagt: Das Verschwinden\ndes Kommandosystems ist gut! Keiner erkl\u00e4rt offen, dass er es wieder haben will.\nAber sobald man anf\u00e4ngt \u00fcber die Folgen des Modells Krokodil zu diskutieren,\nschleicht sich der Wunsch nach mehr Kommandosystem an allen Ecken und Enden\nwieder ein. Wir sind vertraut mit seinen Formen und, wichtiger noch, wir\nwissen, wie wir mit ihnen umgehen k\u00f6nnen. Es gibt hochwirksame Instrumente, um\nunter diesen alten Bedingungen die Interessen der Besch\u00e4ftigten zu vertreten.\nUnter den neuen Bedingungen dagegen steht man zun\u00e4chst einmal ziemlich ratlos\nda und kann zusehen, wie die bew\u00e4hrten Instrumente der Gegenwehr immer\nunwirksamer werden. <\/p>\n\n\n\n

    Ich\nglaube, dass sich an dieser Stelle eine lebensgef\u00e4hrliche Falle auftut. Wer\nversucht, die Probleme des Modells Krokodil durch eine Verteidigung des Modells\nPistole zu l\u00f6sen, verbarrikadiert sich in einer absoluten Verliererposition. Er\nwird auf diese Weise in einen Gegensatz zu den Interessen der Mitarbeiter\nkommen, der taktisch, wie strategisch uneinholbar ist. Das hat nichts damit zu\ntun, dass das Modell Krokodil doch gar nicht so schlimm ist, wie es aussieht.\nSondern es hat etwas damit zu tun, dass die Selbstst\u00e4ndigkeit, die es dem\nabh\u00e4ngig besch\u00e4ftigten Menschen gibt, Realit\u00e4t ist und keine blo\u00dfe Einbildung,\nund dass dies eine Selbst\u00e4ndigkeit ist, die mehr wert ist als diejenige, die in\nerweiterten Handlungs- und Entscheidungsspielr\u00e4umen liegt \u2013 und die auch\ndadurch und dann nicht entwertet wird, wenn sie mit einer realen\nVerschlechterung der Lage des Einzelnen verbunden ist. <\/p>\n\n\n\n

    Erst\nwenn wir beide Aspekte zusammendenken \u2013 die Funktionalisierung des eigenen Willens\nder Individuen f\u00fcr den Unternehmenszweck und zugleich die unbedingte\nAussichtslosigkeit (auf Dauer) jedes Versuchs einer Verteidigung der Formen des\nKommandosystems als einer vermeintlich humaneren Alternative \u2013 , erst dann\nhaben wir uns das Problem in der erforderlichen Trennsch\u00e4rfe vor Augen gef\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

    Die\nReaktion desjenigen, der mit dem Krokodil konfrontiert ist, ist seine eigene\nReaktion. Er erlebt seine eigenen Kr\u00e4fte, und wenn er dem Krokodil entkommt,\nhat er einen eigenen Erfolg erreicht. Er best\u00e4tigt in der Auseinandersetzung\nmit den Rahmenbedingungen seine eigenen, individuellen Kr\u00e4fte. Er selbst\nerleidet eine Niederlage, er selbst hat einen Erfolg. Er erf\u00e4hrt sich selbst\nbei der Arbeit. Was den Arbeitgebern, ich will es mal etwas leichtfertig formulieren,\nmit den neuen Managementformen gelingt, ist so etwas wie die \u201aAufhebung der\nEntfremdung in entfremdeter Form\u2019. Es ist f\u00fcr die Menschen gut, wenn sie nicht\nihren Willen unterordnen m\u00fcssen, wenn sie sich \u2013 das ist ja auch das\nideologische Angebot der Arbeitgeber \u2013 , in der abh\u00e4ngigen Besch\u00e4ftigung so\nverhalten k\u00f6nnen, als wenn sie selbstst\u00e4ndige Unternehmer w\u00e4ren. Sie k\u00f6nnen\nsich mit ihrer eigenen Arbeit in einem Ma\u00dfe identifizieren, das unter dem\nKommandosystem gar nicht m\u00f6glich war. Und das macht diese neuen\nManagementformen zu einem Fortschritt im Vergleich zum Kommandosystem. Das ist\nein unbedingter Fortschritt \u2013 und zwar auch dann \u2013 ich hoffe, dass ich mit\ndieser These viel Diskussion provoziere \u2013 auch dann, wenn es mit einer realen\nVerschlechterung der Lage der abh\u00e4ngig Besch\u00e4ftigten verbunden ist. <\/p>\n\n\n\n

    Die\nLage ist meiner Meinung nach dadurch ausgezeichnet, dass um die\nAuseinandersetzung mit dieser neuen Herrschaftsform kein Weg herumf\u00fchrt, dass\nwir nicht drum herum kommen, uns vor die Aufgabe zu stellen, aus der neu\ngewonnenen Selbstst\u00e4ndigkeit selber neue Formen zu gewinnen zur Wahrnehmung von\nArbeitnehmerinteressen. <\/p>\n\n\n\n

    Die\n(betriebs-)politischen Formen, die auf diese Situation antworten, m\u00fcssen noch\nerfunden werden. Bei IBM und in manchen anderen Unternehmen sind schon\npraktische Versuche in dieser Richtung unternommen worden, aber sie stehen\nimmer noch am Anfang. Wie sie weiterentwickelt werden k\u00f6nnen, und ob und\ninwieweit sie verallgemeinert werden k\u00f6nnen, ist eine offene Frage. Zwei\nallgemeine Bestimmungen zuk\u00fcnftiger Politikentwicklung lassen sich aber doch\nschon formulieren:<\/p>\n\n\n\n

    Erstens:\nJeder mu\u00df selber herausfinden, was f\u00fcr ihn selber gut ist … aber:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Zweitens: Keiner kann das alleine!<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

    Die Auseinandersetzung mit meinem eigenen Willen und also die Bestimmung meiner eigenen Interessen kann mir niemand abnehmen (und ich kann sie niemandem abnehmen). Andererseits kann sie nur in einem gemeinsamen Verst\u00e4ndigungsproze\u00df gelingen, – nicht nur weil sie f\u00fcr einen einzelnen viel zu schwierig ist, sondern vor allem, weil das soziale Zusammenwirken der Besch\u00e4ftigten bei der Arbeit das Medium der indirekten Steuerung ist (siehe das oben angef\u00fchrte Beispiel \u00fcber die arbeitgeberfreundliche Wirkung des schlechten Gewissens). Es mu\u00df gleichsam zur\u00fcckerobert werden, wenn das Individuum sich unter den Bedingungen der indirekten Steuerung behaupten will.

    Darum ist nicht etwa Vereinzelung und R\u00fcckzug auf sich selbst das Gebot der Stunde, sondern, genau umgekehrt, die Initiierung gemeinsamer Verst\u00e4ndigungsprozesse im Betrieb. Gegen\u00fcber den neuen Managementformen dienen sie nicht blo\u00df der Vorbereitung von betriebspolitischen Aktionen. Sie sind selbst politische Aktionen, weil sie die Dynamik der von selbst ablaufenden Prozesse im Betrieb unterbrechen und damit \u00fcberhaupt erst die praktische Voraussetzung schaffen f\u00fcr eine selbst\u00e4ndige Bestimmung der eigenen Interessen.

    Die Humanit\u00e4t der Arbeitswelt wird in Zukunft weniger an der Gr\u00f6\u00dfe von Spielr\u00e4umen zu messen sein als vielmehr daran, wieweit die Unternehmen Selbstverst\u00e4ndigungsprozesse der Besch\u00e4ftigten im Unternehmenszusammenhang zulassen und bef\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n

    <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Das COGITO-Krokodil wurde erfunden auf einem Seminar von COGITO f\u00fcr das Betriebsratsgremium der Novartis-For\u00adschungs\u00adin\u00adsti\u00adtute in Wien am 27. M\u00e4rz 2000. Es bestand seine erste Feuerprobe am 20. September 2000 auf einer Fachtagung der IG Metall zum Thema \u201eArbeiten ohne Ende? […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-45","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cogito-institut.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/45","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cogito-institut.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/cogito-institut.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cogito-institut.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cogito-institut.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=45"}],"version-history":[{"count":10,"href":"https:\/\/cogito-institut.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/45\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":648,"href":"https:\/\/cogito-institut.de\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/45\/revisions\/648"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cogito-institut.de\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=45"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}